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在越來越多的企業走出國門，全球經濟一體化、國際化程度越來越高的今天，一些企業越來越多地高喊并實踐著“國際化”，但是，市場可以全球化、產品可以國際化，唯獨企業文化不能國際化。
任何企業以任何模式，都不可能以同一文化治理不同國度的所屬企業，這也是企業在國際化道路上都面臨著一個文化沖突與融合的問題。
據報道，在美國每年將近200家價值為10億美元以上的企業被收購，企業在購并前“看上去挺美、說起來很甜”，而購并后往往又是“干起來很難”，科爾尼管理顧問有限公司經過對交易額均超過10億美元的歐美和亞洲的115個購并案例調查表明，僅有42%的購并為股東帶來了實際回報，而58%的購并損害了股東的利益。在購并的3年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點。在購并后的4年內，有50%的企業聯盟被認為是失敗的。其中主要原因就是難以消除文化障礙�？茽柲嵴J為，新組建的企業，其人員來自不同的企業文化，文化沖突總會存在，文化沖突帶來了經營理念不合，會使企業經營不善直至衰亡。因此除了戰略整合、組織整合等之外，最為關鍵的還是企業文化的整合和融合。
在全球化日益加深的今天，國際化既是一種手段也是一個目標。世界上各個地區各種文化千差萬別，因此，國際化的企業文化首要是要適應當地的文化氛圍和傳統，不可能是放之四海而皆準的一種模式。一些成功的跨國公司在企業文化上不是抱著原有的不放，而是努力適應當地和本企業的情況，以期保證不同文化之間的互為補充，有效整合。沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠離市區的大賣場，大停車場，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發覺不對，因為當時中國人很少有私家車可以開車去遠郊購物，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰略，賣場也開到鬧市區，連手推車都變小了。
近些年，企業兼并和收購以驚人速度在全世界蔓延并引起了廣泛關注。我國企業海爾、聯想與TCL走出國門后，均面臨過根據當地文化和企業所處的市場地位進行重建的難題。聯想收購IBM-PC之所以比較成功，主要就是靠尊重、理解、信任IBM-PC的員工，以及快速地與IBM的企業文化融合。比如，中國員工在工作中都比較含蓄內斂，不愛張揚。美國員工則不然，他們希望自己的建議、聲音受到關注。聯想收購IBM-PC后專門在辦公樓的各樓層建立了speak
up(直截了當說出來)信箱，只要員工對公司有意見都可以匿名提出來，建議一經采納會有相應的獎勵措施。這極大地調動了員工的積極性，人力資源部每周會收到很多建議，取得了很好的效果。除此之外，雙方的高層管理團隊整合得也比較好，收購后IBM-PC高層的核心人物還是以原來的高級管理人員為主，較好地保證了兩家企業文化的融合。
經濟和文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟發展的水平是表面現象，其背后一定有文化力的支撐。所以，在一定層面上講，企業今天的經濟就是昨天的文化，企業今天的文化就是明天的經濟。就企業文化講，每個公司的企業文化都有自己的特點和側重點，沒有誰優誰劣，關鍵是在實際合作中，結合自身特點企業之間學會相互理解、相互尊重、兼容并蓄，達到最佳融合、多元共贏狀態，只有相互融合的文化才能從根本上預防或解決企業文化的沖突，才能使企業走得長遠。 |
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