這是基于互聯網，集結群體智慧創作出的一本書。去年4月，《企業轉型六項修煉》互聯網協作平臺上線，此后一年時間里經歷了多次版本更新與迭代開發，通過微信、微博及網絡社區吸引來自全國的共同創作者討論。書中許多觀點都各有出處，集合了近年來被引進到我國的歐美日國家管理、創新、互聯網進化等多個領域的新銳思想，以及本土和海外企業的鮮活案例。

    全書首先探討了企業轉型變革的必要性。彼得?德魯克曾說過，我們要洞悉那些正在發生的、重要的但是看起來似乎微不足道的事件，因為這些事件很可能在未來某時極大的影響產業和企業的命運。各行各業的企業而今都面臨著轉型的壓力，全球范圍內產業要素重新布局，傳統的產業邊界趨于模糊，跨界擴張越來越頻繁，移動互聯網對許多產業的整合效應也已體現。企業需要實現從產品思維到融合軟件、硬件、服務為一體的商業模式思維的轉變，這方面最典型的例證就是諾基亞的行業霸主地位被以蘋果、三星等企業取代，前者毫無疑問是手機產品做得最為精良的代表，但因為未能建立起新的商業模式思維，沒有很好的融合軟件、硬件和服務，使得諾基亞手機不是真正意義上的移動智能終端，從而被市場和消費者所拋棄。書中指出，未來企業的兩種形態將是整合者和價值冠軍。

    轉型變革如此重要，但要有效驅動卻并不是一件易事。傳統的戰略、經營和管理思維，很難適應而今基于群體和網絡的開放式管理，書中第二章引述了本書創作團隊2013年開展的企業轉型準備度調查的成果。該項調查顯示，89%的調查參與者（分別來自六大類行業，調查有效問卷453份）認為企業轉型中領導力的作用非常重要，但對于轉型需要什么樣的領導力并不清楚；68%的企業表示已經展開了與市場需求結合的創新活動，但企業在創新機制、方法和管理流程上準備不足，企業家對價值定位、客戶選擇、贏利模式等重要的基本概念的理解還很粗疏；頗具諷刺意味的是，多數企業都承認自己的企業文化是“老板文化”，卻認定這種文化深得員工認同。

    這本書談到的“轉型六要”，是針對中國企業轉型變革的對應薄弱方面而提出的，分別包括商業模式創新、運營模式再造、轉型領導力、企業級的持續創新、企業轉型戰略和企業文化轉型，核心又在于前兩點。商業模式創新是企業轉型的重中之重，涉及到客戶選擇、產品服務、贏利模式和戰略控制四個層面基本問題的解答，而運營模式則與價值流程、組織結構、人才發展、績效管理四個問題相關，兩大方面必須實現匹配。書中特別提到，隨著人力資源結構的變化、人工成本壓力的增大，中國的人口紅利已經不再顯著，企業必須推動用工模式轉型，并隨之帶動人力資源管理和人才培養等后續環節或漠視的全面升級

    許多國內企業的掌舵者難以洞察中長期甚至短期的風險和機遇，在發展到一定規模后就依靠過去的發展模式，希望能一直維持下去；而另一些企業家雖然有轉型、提升的愿望以及資源支持，卻仍然執意按照個人的判斷和興趣來選擇方向、方法，忽視員工和利益相關方。實際上，轉型領導力包括兩項基本能力，一是對機會的洞察、自身優勢的識別，融匯到群體智慧層面以塑造新的轉型愿景，并用之來凝聚所有的組織成員；二是帶領團隊去實現新的轉型愿景。

    創新才能驅動發展，這并不難以理解，但如何啟動和駕馭企業級的持續創新，卻困擾著許多上規模的企業。如果按照創新實施的難度和創新成果的影響度來劃分，創新可分為微創新、藍海戰略式的創新和破壞式的創新，對應的典型案例是特斯拉（電動汽車）、亞馬遜、海爾，如家為代表的經濟型連鎖酒店、GE醫療，蘋果iPod、奇虎360等。啟動和駕馭各類特別是難度較大的破壞式創新，需要企業構建社會化的二元創新體制，搭建起類似于寬松社區的企業創新平臺。

    企業轉型戰略可以是相對穩健的，也可以是激越的，書中介紹了三星電子同時采用顛覆性戰略和維持性戰略（前者用于其手機產品，后者則應用到芯片和閃存技術，繼續作為蘋果供應鏈系統中的核心部件）的案例，并給出了切實可行的操作方法。在談到企業文化轉型時，書作者根據中國企業的具體實際情況，提出企業應促成紀律文化和賦權文化的融合。