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水能載舟亦能覆舟。企業用人之道也如此。用人得當，用人便是投資回報最高的投資；用人失誤，這投資便是風險最大的投資。既然是一種投資，用人的風險防范和投資回報便可以通過投資之道的把握來駕馭。
鎖定風險
企業用人應當信奉
“人之初、性本善”的學說；但同時要做好應對“人之初、性本惡”的準備。
企業的當家人，在引進人才的第一天起就應該明白：無論設置怎樣的激勵機制，給予怎樣的利益分配，都不能保障你用的人永遠不離開你。所以，用人，首先要考慮的不是怎樣留住人才，而是當人才發生流動的時候如何規避風險。
北京大學光華管理學院副院長張維迎教授曾經說過，企業的核心競爭力要滿足如下條件：偷不去，買不來，拆不開，帶不走。這“四不”，其實是建立在企業安全用人的基礎上。
對此，華立集團董事局主席汪力成先生深有感觸。據他介紹，華立集團不但重視職業經理人群體的培養，還對企業高管層日常生活做了細致規定，比如高管人員三人以上不得同乘一輛車、同登一架飛機，以避免萬一的安全事故給企業造成損失。同時，在集團公司和各子公司高管人員配備上，當家人心里都有“A角”和“B角”人選計劃，以免把寶錯押在一個人身上。
一個重要人物的出走，給企業帶來的損失是巨大的。七年前，華為集團掌舵人任正非，突遭愛將李一男“背叛”，之后，元老鄭寶用又出走，一時間左膀右臂盡斷，椎心之痛可想而知。
所以，企業用人的第一要素應該先鎖定風險。用人之前先設定最壞打算，鋪設化解最壞結局的通道，就可臨危不亂、進退有道。
配置合理
人才的搭配使用是一門高深學問。很難想像，把周瑜諸葛亮放在一起會是什么結果。所以說，企業用人應如“韓信點兵”，多多益善。同時，就會有一個如何平衡的關系，只有尋找最佳平衡點，才能集合眾人長處，發揮最大效益。
還舉華為為例。李一男和鄭寶用，同是任正非最器重的愛將。一個親如父子，一個情同手足，倆人都為華為江山立下汗馬功勞。
李一男，這個華為“二號人物”，率領華為研發人員在上世紀90年代中期，完成對上海貝爾的超越。鄭寶用，比李一男更早進入華為，是華為創業元老之一。能同時擁有兩位優秀將領，任正非何等榮幸。但三個優秀的男人偏偏構成了“三角戀愛”，以致任正非和李一男由情同父子到互為對手；而鄭寶摻雜其三人之間的恩怨是非和悲歡離合，更讓人唏噓。
華為的用人案例告訴人們，企業當家人在用人上既不可以“一股獨大”，過分倚重某個人；也不可以顧此失彼，“多角戀愛”。
李嘉誠在長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到，一個企業的發展不同階段需要不同的管理和專業人才。于是，他克服重重阻力，勸退一批幫助他打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷起用年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。李嘉誠在人才的運用上就是不斷地對企業的人才公司進行“增資擴股”和“資產重組”。根據資源最佳組合的原理，該處置就處置，該置換就置換，用最佳的股權結構換取最佳的投資回報。
回報“股東”
最近，美國《財富》雜志從1000多家大中型公司中挑選了206家公司，并對這些公司的約2.7萬名雇員進行了調查，從中評選出最受美國就業者歡迎的100家最佳公司。從中，人們不僅可以看出這些公司的吸引力所在，也可以了解到一家優秀公司是如何留住人才的。
這份調查顯示：收入情況是就業者最為關心的問題。最佳公司中的許多公司都以向員工提供認股權作為吸引人才的重要方式。但是，調查還顯示，一家公司要想躋身于最佳公司的行列，單靠股票升值還遠遠不夠，報酬仍是關鍵。
另外，對員工的培訓機會正變得日益突出。1998年，上述最佳公司平均對每名員工進行了43小時培訓。此外，最佳公司排行榜上有數十家公司還慷慨地提供所謂“軟福利”——能進一步協調工作與生活間關系的各種便利。如在公司內部提供理發和修鞋等服務，以及免費早餐等。這些看起來不大的“福利”，對員工的吸引力卻很大。
這說明：人才，用才智和工作入股，是要追求回報的。
但是，股東回報方式不同，往往收效也不同。一味的追求現金分紅，可能會影響企業的積累和發展；過分倚重期權，又會給人遠水不解近渴的感覺。另外，股份的獎勵與配比，也要有合適的量和度，配比不當，會影響后來人的利益和積極性發揮。
除了現金、股權等可以量化的資產外，還可以增加個人價值觀實現、文化認同等無形資產，有時候，無形資產回報激發的效果更大。
10年來，零售業巨子“沃爾瑪”在世界范圍的員工人數增加到110萬。公司的用人原則也由原來的“獲得、留住、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。這不是簡單調換了詞語位置，體現出的是“沃爾瑪”用人指導方針上的變化：更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才。
用人，如果說是一項特殊的投資項目，就在于它不僅僅索取投資的回報，還在于人才的“用”與“被用”。日本松下的主張是：吸引人們來求職，不是靠高薪，而是靠企業樹立的經營形象。在這里，企業文化的認同，企業形象的無形價值得到了很好的體現。事實上，這也是幫助企業節省直接人才成本的一種途徑。 |