在日本東京的一個工業區，一名工人從一個倉庫前走過。新華社/路透

    提要：日本企業引入成果主義后失去了兩樣東西——員工之間的互相認同和挑戰精神。結果，原本作為日本企業優勢的團隊合作精神每況日下，由于只看中短期成果，員工也不再孜孜不倦地工作。因此，近年來，日本各企業開始停止引進成果主義，摸索怎樣才能提高每個人的勞動熱情，恢復企業的潛力。

　　日本《東洋經濟》周刊日前刊登記者井上久男的一篇文章，文章說，大企業和IT企業正在擺脫“成果主義”。
　　文章說，上世紀90年代中期泡沫經濟破滅以后，按個人成果確定收入的人事制度迅速推廣開來。結果，作為日本企業特色的團隊合作精神下降，侵蝕了企業的基礎。各公司在苦苦思索之余，紛紛尋找“解決對策”。
    某電機制造商的失敗——三井物產作出重大轉變，上世紀90年代中期以后，很多企業引入了評價個人成績的成果主義。但是，近年來，成果主義開始發生動搖。只關注自己業績的員工增多，職場人際關系不和諧，道德水平下降，前輩教后輩的情景也越來越少。
　　某大型電機制造商學習索尼，在2000年完全引進了成果主義。本來是為了提升業績，誰承想在引入成果主義之后，該電機制造商的業績一路下滑。
　　文章引用日本CHO協會的事務局長須東朋廣的話說：“日本企業在引入成果主義失去了兩樣東西。一個是因為將工作能力不強的人凸顯了出來，企業員工之間互相認同的風氣逐漸消失。結果，原本作為日本企業優勢的團隊合作精神每況日下。另一個是挑戰精神。由于只看中短期成果，員工不再孜孜不倦地工作�！�
　　2008年《勞動經濟白皮書》(厚生勞動省)指出，成果主義只是削減勞務費的權宜之計，使員工的工作積極性下降。2009年版的白皮書中寫道：“近年來，各企業開始停止引進成果主義�！�
　　三井物產從成果主義大大轉型。1999年引入成果主義后，個人優先表現自我的風潮蔓延開來。相繼于2002年和2004年發生了國后島柴油發電設備違規招標和偽造柴油車排氣凈化裝置數據等丑聞。公司外部的有識之士指出：“無視過程只重視成果的風氣是其中一個原因�！�
　　因此，該公司于2006年引進了新的資格制度，規定員工在進入公司九年內不在能力工資方面拉開差距，將重點轉向了人才培養。幾乎所有大學畢業生都住進了設有宿舍管理員、淋浴設備和食堂的傳統單身宿舍。公司前人才開發室室長龍口齊表示“過去，宿舍內的人際關系成為日后員工關系網的基礎。三井物產員工的應有姿態連結縱橫復雜的人際關系網絡。因此，公司提供了宿舍這個‘平臺’”。
　　豐田與京瓷致力于促進員工密切交流，通過深化員工間的紐帶，活躍公司內交流的做法正在推廣。豐田汽車自2007年起在生產車間新設了“小組長”，事實上恢復了以前的“班長制度”。該公司曾在1997年以崗位不足為由廢除了班長制度，取而代之由“組長”管理20人左右的工作人員。結果，由于組長無法照顧到每一個人，公司最后新設了管理五六個人的小組長。這些小組長不僅指導工作，還幫助小組成員解決生活困難，起到加深員工之間關系的作用。不久，公司又在很多業務和技術崗位設置了“小集團長”，改變了過去個人干個人的狀況。2008年，公司投資七億日元建造了配備酒吧和桑拿浴的大澡堂。
　　京瓷公司自創業以來一直重視“聯誼活動”，公司內部設置了聯誼用的鋪有100張榻榻米的日式房間。這里不僅僅是舉辦聯誼活動的地方，員工還可以在此商討問題，增進相互間的了解，因此這也成了公司提高凝聚力的地方。即使在夏天，公司提供的料理也以火鍋為主。在吃火鍋的過程中，做菜者與分菜者自然而然地進行分工，而且眾人圍在一起更容易交談。即便員工之間因工作問題而出現分歧，只要坐在一起，促膝而談，分歧自然化解。
　　豐田也好京瓷也好，似乎都沒有期待以此來立刻提升業績，而只是把其作為一種在日益激烈的競爭中取勝的方法。
　　文章接著舉例，風險投資企業也開始出現了改革原來人事制度的動向。手機廣告代理店LiveRevolution是一家年銷售額達43億日元，擁有40名員工的公司，但在2010年春天的招聘上會上，應聘該公司的人數卻達到2.6萬人。
　　受歡迎的理由除了沒有無償加班、沒有工作定額、沒有員工排序等制度因素外，工資水平方面，新畢業大學生年收入就能拿到420萬日元�？己朔矫嬗缮纤�、部下和同事等六人進行360度全方位評價。即使有人主觀地評價“這人工作很努力”也無所謂。公司總經理增永寬之說：“從過去的數據來看，即使主觀評價也沒有關系。人事考核不一定總是正確。比這更重要的是六個人一起評價的這種認同感�！�
　　另外，增永社長還提出“員工第一，顧客第二”的理念，他不喜歡“員工以顧客為上帝”這種傳統觀念。
　　“工作的報酬用下一個工作來補償。報酬并不一定只是金錢�！闭f這話的是CyberAgent公司的人事本部長曾山哲人。該公司2000年在東京證券交易所創業板上市，但后來網絡泡沫破滅，人才大量流失。盡管社長藤田晉將7億日元(按當時股價計算)的股票無償發給了員工，但辭職者仍然有增無減。當時的辭職率接近30%。
　　左思右想之后，該公司明確提出了企業的價值觀，在招聘時不再欣賞來之能戰的人才，改為錄用認同企業價值觀的人才。公司提出“挑戰與安心”的口號，修改人事制度，開始長期雇用高素質人才，即使員工在開創新事業時遭遇失敗，公司也不會將其辭退，而是讓他把這種經驗教訓運用至其它部門。其效果顯而易見，以前公司每年舉辦的新事業策劃大賽只有十幾個人參與，而現在不到半年就已經收到170件作品。
　　文章引用熟悉企業人事制度的LexcelPartners公司社長永禮弘之的話說：“在原材料和勞務費比較高的日本，企業要想一直保持繁榮，人們的生活要想一直保持富裕，那就必須提高每個人所創造的價值”文章最后說，怎樣才能提高每個人的勞動熱情，恢復企業的潛力呢？日本的企業仍然在探索之中。